中国企业到底是怎么了？为什么会接二连三地出事？有时还出同样的事？中国电子信息业的龙头、拥有４００多亿元资产的大型国有企业——中国电子信息产业集团公司（简称ＣＥＣ）总经理杨晓堂说，问题的关键在于制度建设和企业家素质，如果这两个条件完备，就不可能有从同一个洞里跑出第二只羊的事情发生。

    风险无处不在，无时不在

    中国经济时报：不知道您怎么看待中国企业最近出现的一系列风险事件？

    杨晓堂：我最近一直在关注这些事，元旦后一个月内有九个上市公司老总被抓，这种情况是很令人担忧的。这种数额巨大、涉及面广的企业债务危机接连出现，说明一个问题，企业家一定要有风险忧患意识，要有强烈的职业道德，不能制造虚假繁荣，来掩盖不断积累的市场风险。风险聚集到一定时候，必然会使企业这个无形大厦轰然倒塌。这种教训是惨痛的，代价也是巨大的。

    中国经济时报：应该说，这种情况在国际上相当普遍。

    杨晓堂：随着市场经济的发展，经营风险越来越成为影响经济安全、影响社会稳定的一个重要方面。也可以这样说，一个企业的赢利能力与其防范风险的能力是相辅相成的，没有规避风险、控制风险的能力，就不可能有赢利能力。这主要是因为：在市场经济条件下，资本追逐利润，利润伴随风险；利润越高，风险越大。这是一条铁的规律。要想赢利就必须学会控制风险。赢利的可能性越大，风险的可能性也就越大。因为风险无处不在，无时不在，不要讲中国处于市场经济初级阶段，就是成熟的市场经济国家，类似的风险事件也是接二连三。最典型的像美国的安然事件，使全美最大、效益最好的财务公司轰然倒下。巴林银行，一个建行２００年的老银行，一个人就把它搞垮了。八佰伴，全世界最大的零售商，因为决策不当，盲目扩张，也垮台了。

    为什么会出现这些问题？其中有一个主要因素就是在市场经济条件下，制度建设总是滞后于市场风险。在中国目前的条件下，由于市场秩序不规范、法治建设不健全，信用结构不完善，制度滞后产生的风险更容易出现。

    不要从同一个洞里跑出第二只羊

    中国经济时报：同样面临风险，同样出事，在出事后，从国家层面看，中国与成熟的市场经济国家的处理方法不是一样吗？无非都是亡羊补牢。

    杨晓堂：从表面上看，处理企业风险无非是债务重组、资产重组、企业重组，最后一招就是“换马”。但是，深刻分析还是有区别的。对于任何企业来讲，不在于有没有风险，问题的关键在于出了风险之后，你怎么办。要规避风险你就要承认风险，美国的企业风险比我们大，但它的效益仍比较好，原因在于出了风险后，人家亡羊补牢，而且亡羊补牢的功夫做得非常好，不让同一个洞里跑出第二只羊。

    中国的问题是亡了羊之后不补牢或者说补得不牢固，致使从同一只洞里跑了很多只羊，在同一问题上重复很多次错误。这说明我们对风险的防范不够、控制不够。美国安然公司倒台后，政府为了补这个洞，出台了几百页的制度，把漏洞牢牢地补上。中国呢，在炒期货把公司炒垮的教训上，我们是接二连三地不断重复类似的错误，而且问题越来越严重。

    此外，银行内部人员卷款外逃的事件也是接二连三，并且数额越来越大；上市公司做假账的事情也不断出现。这一切说明什么？说明“亡”了第一只羊后这个漏洞你没有补好。在市场经济下，企业有经营风险、信贷风险、操作风险、道德风险等，防范风险因此也有多种办法。但是，为什么风险仍然会酿成大祸，根本原因是相对于风险而言，制度建设总是滞后的。企业面对各种风险不出现问题是不可能的，问题是出了问题之后怎么办？是在制度上下工夫，吸取教训，总结经验，把漏洞补牢，还是只顾查处事件，追究责任，忽视从制度上堵塞漏洞，致使问题重复出现？市场经济的核心就是制度建设。认识到这个问题的重要性，对我们国家法律制度的建设和信用制度的完善都有重要意义。

    化解风险是一个企业家的首要责任和目标

    中国经济时报：从个人角度，您认为一个企业的掌门人在风险控制这个问题上，应该具有什么样的素质？

    杨晓堂：我个人认为，化解风险是一个企业、一个企业家首选的责任和目标。作为一个企业经营者，首先要明白我的企业风险在哪？我该如何防范、规避它？客观地讲，一个经营者的能力，有句话说得很深刻：智者，从别人身上吸取教训；聪明者，从自己经验中总结教训；愚蠢者，不接受教训。我看企业家处理风险的本领，主要区别也就在这儿体现。

    再者，企业家要有强烈的责任感。许多企业经营风险的发生并非是没有制度，而是企业经营者违规操作。因此，风险的发生，除了制度漏洞外，归根到底是企业家自身的素质问题：他是否具有风险意识，是否有责任意识。一个企业家要对国家、企业、职工、社会负责，他就会依法、合规经营，不搞投机，不闯红灯，对各种情况进行详细分析，发现苗头，知微见著，就能化解各种风险。

    此外，对风险要有很强的分析、判断、决策能力。对风险做整体上的判断，要有知微见著的能力。所有的风险出现都不是突然的，都是出现于青萍之末。在过去３年当中，我们开展了两次清产核资，共核销资产损失３６亿元。通过资产重组规避了总部６亿元的担保风险，并对一批投资规模大、资产关系不顺、控制力不强的长期投资项目采取果断措施予以清理，共减少潜在的支付风险１０多亿元。处置了不规范的三级以下企业１３５家。我遵循的企业管理理念就是一条：管理就是控制，不能控制就谈不上管理。许多不良资产、三级四级投资参股企业和或有负债，我认为都是处于失控状态的资产，是巨大的风险隐患，必须消除。正是坚持了这样一条原则，２００４年，我们在没有大的投入情况下，公司利润取得了成倍增长。

    发现风险知微见著，处置风险壮士断臂

    中国经济时报：这是不是就是您于３年前断然采取措施，解决了中深彩、闽发证券等问题，使ＣＥＣ从风险漩涡中全身而退的原因？３年后的今天，中深彩和闽发证券等问题一一暴露，使ＣＥＣ避免了一系列灾难性打击。

    杨晓堂：３年前，中深彩是个不错的企业，经营规模从报表上看很大，效益也还可以，所以，银行争着给贷款，ＣＥＣ也因此承担了５亿多元的或有负债。当国家金融环境宽松时，企业经营一切正常。但是，当金融环境紧缩以后，企业资金链就出现问题。企业运营的核心就是现金流，出现支付问题意味着企业存在潜在风险。经过分析，我们从中深彩现金流上判定其存在巨大风险，并立即采取了措施。

    经验和教训告诉我们，企业致命的风险是盲目扩张，特别是涉足不熟悉的行业。减少投资闽发证券的损失就是吸取了这个教训。２００１年底，在我上任前，ＣＥＣ已投向闽发证券１．７５亿元，占股１５％，是大股东。但是，闽发证券的实际操控权并不在我们手中。我上任第一个月就将ＣＥＣ下属５个证券营业部卖掉，收回１．２亿元现金。当时，证券经营资质还是千金难求，效益也是很好的时候，我下决心把它卖掉是因为我不懂证券，对这一行不熟悉，再能赚钱也不能干。如果我干下去，就难以控制，容易受骗上当。现在回过头看看，证券经营问题成堆，表面的繁荣隐藏着极大风险，抓住时机卖掉５个证券营业部，既减少了我们的投资损失，也使我们避免了一场危机。

    中国经济时报：看来控制风险，不仅要知微见著，还要果断地处置才行。

    杨晓堂：的确如此。２００２年初，中深彩运行尚基本正常时，由于支付风险迅速积累，我们预感到风险爆发在即，总部就缜密决策，采取了断然措施，通过资产、债务、企业、产业、人员重组等措施，我们解决了中深彩的支付问题，规避了总部５亿元的担保风险，盘活了企业３亿元资产。现在看来，当时的决策不仅正确而且及时。否则，今天的ＣＥＣ就不可能集中精力抓主业发展。事后，我们感到，处理风险，发现问题不易，果断处置更难。对风险处置的理念就是要有壮士断臂的决心和魄力。发现手指坏了就砍掉它。对风险捂着盖着，错过了处置的最佳时机，企业也就走上了一条不归路。（专访记者 李慧莲 东方）