说句实在话：管理律师、管理律所真XX不是人干的活，需要超女、超男，金刚不坏才能胜任。我们的律师队伍尽管还声称地位低下，养不活自己，但却时时孕育出挑战律协、微软、政府权力机关的斗士。一句话说，只要干上律师，没哪个是省油的灯！所以，如果能够重新选择的话，我在修炼成佛之前，决计不再做XX养的律所主任。
2008年的冬天显得格外的寒冷。金融风暴席卷全球，中国经济大环境风云变换，民营企业前途未卜，律师行业也在其列，风雨飘摇。律所本来就没干好，这个时候受大环境影响更是雪上加霜，我们的民主风尚初开，律师们津津乐道的就是斗我的地主。
值得庆幸的是，大家对我的评价还算公道：“擅长宏观战略规划，执行力偏差。”批评也十分中肯，“诚意不够，在放权的问题上，优柔寡断，特别是没有很好的运用激励的杠杆调动大家的积极性。”不错——律所搞不好，律师着急可以理解，主任首当其冲应该承担责任”。之所以写这样的文章不是为自己伸冤强辩，更不是不服气，而是不服输。
在律所发展处于低谷的时候，回顾艰难的创业历程，感受无疑是沉重和痛苦的。而回顾创业历程的全部意义就在于一一列数我作为律所管理者，在办所过程中犯下的不可原谅、不可饶恕的错误，盘点走过的弯路，分析所有失败与挫折。富勒说过：“整个人类文明的过程就是通过不断犯错来推进的”。那么但愿我的罪己、痛定思痛、深刻反省，能够给律所今后的良性发展带来一线希望。
“律所能够办成什么样的律所，取决于有什么样的合伙人，有什么样的律师，大家怎样看待律所要干的事情，怎样看待律所品牌” ——北京律协会长李大进
建所之初，我们更多是边摸索边干，理念是逐渐清晰起来的。大体来说，我们把眼光投向能够形成批量稳定案件流的中低端案源，主要目标客户是民企和个人，开拓案源的方式是发挥律师口才优势的会议营销。所内的基本模式是公司化管理，不招转职律师，靠以所为单位分工配合，协同作战。
数年间，我们从一个名不见经传的新所，到现在，十几个律师，数百万年收入，在区内有一定的影响力，可以说局面初开，当然这背后是以合伙人牺牲奉献为代价的；与此同时，也引发了一系列的内忧、外患。面对过去和现在摆在桌上的一系列问题，我——无言，只能说之前的几年已经尽了最大的努力满腔热诚，兢兢业业，全心全意的犯下了一个又一个的错误。
错误一：误以为办所不是为了追求利润，而是为了培养人。
老律所我呆过，一干就是七年，而且是从内勤干起的。眼见着律所合伙人内部闹矛盾，搞内耗，对专职律师不闻不问，对实习律师没有担起最起码的培养责任。我对自己当初成长的困惑、迷茫和失落的补偿就是，在我有能力养活自己，体悟到一点点执业经验后，就想对年轻律师多尽一份责任。
做专职律师的体验也是一样“外表光鲜，内心受罪”。如果律师是个体户，注定要花百分之八十的经历培养人脉，搞案源，为生计考虑，被动接受能够获得的案源。如此这般趟着石头过河，饥一顿饱一顿，深一脚浅一脚，生存问题尚不能根本解决，更谈不上自主选择案源，进行专业领域业务积累。靠律师个人信誉，靠二次案源发展回头客很慢，个体户律师练的更多的都是混社会，办关系案、忽悠案、包打官司耍嘴皮子的技能，走的也多是江湖野路子。如何能够让律师团结在一起，通过合理分工降低风险，利益共享，实现科班学习，系统提高办案技能，开所给了我一个尝试探索的试验田。
所以，我把律所看成一个培养律师的平台和基地，在环境恶劣，条件极为有限的状况下，满怀希望聚集一批有共同愿望的年轻律师，把律师个人信誉积累放大为品牌美誉度积累，期待靠勇气和智慧开出一条金光大道，解决每个律师自己的生存和发展问题，以践行正道，来挑战我们不怎么良好的外部执业环境，改善不怎么良好的律师形象，提高不怎么良好的律师执业技能和水平。
这样的理念和设想多少有点自命救世主的味道，带着搞乌托邦的色彩。目标和大方向都没有错，但是一旦放在现实环境，到底有多大可操作性，这是我当前最为困惑的问题。所谓“品牌积累”、“散财聚人”，完全不是建立在成本核算的基础上的。如果操作上有误，差之毫厘，失之千里，这就注定了管理上一系列的隐患，矛盾愈演愈烈是必然的。
错误二：对不起合伙人，在办所之初没告诉他们我们能得到什么，要付出什么
几年前创办这家律所的时候，我们几个合伙人肯定就办所理念谈过，可以说一拍即合，但现在看来并没有进行“真正有效”的沟通。我在建所时候的案源能力也就北京市律师平均的水平，充其量只够养活自己。别的合伙人不好说，大约也在伯仲之间。同样的，“散财聚人”——如此美好的愿景，在初期的阶段，会以合伙人丧失短期利益为代价。不以盈利为目的，一年牺牲，二年奉献，三年五年还见不到回报，最终会把志愿不坚的合伙人吓跑。
现在看来，办所理念的冲突，换句话说，看不到牺牲的价值和意义是我和合伙人分道扬镳的最根本原因。自己拿工资、生活费，完全以XX主义精神贡献自己的案源和创收能力，提供工薪律师、助理就业机会，以便聚集培养一批德才兼备的律师骨干，积淀律所律师资源。这样的方式尽管听起来很高尚，事实证明哪怕在二、三个合伙人内部，也不一定就能实现。这种苦行僧的日子不是每个想开所的律师都能够承受的。
回想当初，如果样样都“好好”谈清楚了，我们合伙人之间就能达成拱手同盟，不畏艰险，共赴前程了吗？我想如果真是那样的话，可能就没有现在的律所了。当然让人很无奈的“分家析产”另起炉灶的一幕也不会发生。
错误三：招录门槛过低，没有很好的消化用人的成本和风险
一般律所先有案源，案子多的忙不过来，才根据实际工作任务招人，只用成熟律师，实习律师是“板凳队员”的人力储备，没有培养成本，根据活多活少，量才施用，在分配的问题上按劳取酬，“公平”要容易把握得多。而我们的用人模式是没有充足案源，专招没有经验的新人，人招来了，合伙人使出浑身解术给大家找案源，开工资，提供机会给大家练手，培养人才。在很长一个阶段，我都是在倾尽所有，盲目追求吸纳新人的数量。因为，律师培养是沙里淘金的过程。只有金字塔基大了，顶端的人才才能凸现出来。
正是因为太看重律师资源的价值，所以，我筛选人的标准很苛刻。按照律师工作的特点，能够干的了这行的人，要靠大量的案子才能磨出来，只有在实战中经受考验，过了三关，真正证明自己具备耐力，能吃苦，有悟性，才能成才。
一方面筛选任用标准苛刻，另一方面由于律所规模所限，我们招收录用新人的门槛确很低。北大、政法硕士、大本一概免谈，因为“一定”不安心，只有农村出身的自考生有可能“胜任”这份苦差。用一句老律师戏言，我曾经引以为豪的成熟律师，在他看来都是“农民工”。
外地考过资格的实习律师、律师从没房没车的零起点开始，心里想的是北京律师50万年收入，期望值很高，起步时一没案源，二没工作经验，择业找所很受限，所以底薪低勉强也能将就。更何况我们管饭、春秋游的三温暖，新人像是到了“解放区”，心存感激，头一两年钱少活累，工作还是很安心。一旦具备一定办案经验，就会成为大所炙手可热的人才，待遇要求也就大幅度提高了。
而且，外地律师要在北京养家糊口，负担确实也重，这样的期望值和实际生活压力影响了他们的胃口。本来对收入期待高，胃口大到未尝不是件好事，如果律所没有提供机会培养律师，律师水平提高不快，期望值还是受能力制约的。怀就坏在我们的快速培养，成了律师与律所离心离德的加速器。律师一天天羽翼丰满，律所在和律师成长的赛跑中拉了后，船高了，但水涨得可没有那么快。我们律所培养的成熟律师，从律所跳槽到大所，收入都是四五倍的翻，走一个，没多久房都置下了，其他留下的人就都人心惶惶的了。
没经验的新人多，分工又不清，一个人能干好的活，要三个人忙忙叨叨，最后反而还做不好。为数不多的收益，要在庞大的维持人员开支上找平衡，局部分配不均，多劳不能多得，连累到业务骨干也要牺牲奉献跟着律所找平衡。
错误四：培养律师变成了“养”律师
来源：(http://blog.sina.com.cn/s/blog_4f285c290100fgon.html) - 一个焦头烂额的律所主任的自白_李海珠_新浪博客
一个做底端诉讼、企业日常法律顾问业务的律所搞公司化管理是不太现实的。理由很简单——这类业务律师独立能够完成，分工协作没有明显优势，很难形成合力。
——一位律师界德高望重的老前辈
我的又一个错误是不招专职律师，自主培养律师。原因很简单，专职律师的各自为政不利于律所整体管理和风险控制。一般专职律师，尽管律所也开会，也提醒，但是接案子的过程，是管理的盲点，往往是到了投诉，退费才到律所管理层。所以，看重长远发展的律所，一定要以工薪律师为核心力量。
而我美好的“众人划将开大船”式的公司化还没来得极充分显现案源开拓优势，伟大的培养律师计划就已经被执行成了“养”律师计划。成熟律师们，倒是很认同公司化，他们认同的公司化就是以员工的身份向所里、向老板提条件，提待遇。
律师作为自由职业者的收入应该是靠自己的本事挣来的。作为律所大SALES的一把辛酸泪，就是靠自己的基本案源贴补人员开支，割自己的肉满足嗷嗷待哺的嘴，分了收入、分案源，培养律师变成“养”律师。而律所有心无力，供养不起，不是成熟律师高飞炒掉律所，就是律所解聘成熟律师，最终不得不忍痛割爱。
对律所的牺牲和奉献精神到底能不能成为律所的基本文化内涵，这种精神到底是不是能够接续和传递的火种，我有没有可能或者说应不应该对其他律师有这样的期待？放权的前提是信任，信任的前提是“肝胆相照”的默契，默契的前提是有共同的理想和信念。我们——有吗？
当然痛定思痛，在要求别人之前，最应该深刻反省的是我自己，我的牺牲和奉献都心不甘情不愿，都没有很好的起到表率作用，推己及人，又怎能对大家去期待？千言万语一句话，我自己一肚子怨气，是永远处理消化不了当前的矛盾的。君子无德怨自修，待人宽，律己严。说起来容易，行起来何其难哉！！
错误四：对法律服务市场估计过于乐观
前边都是所内人的问题，客观上讲，人的问题在哪里都会有。之所以当前在我这里矛盾尖锐化，究其根源还是案源开拓不利，僧多粥少造成的。律所作为一个企业，案源意味着收入，意味着这个团体里流淌的血液，血液总量少，贫了血，周身百骸都不会通畅。
我的宏观开拓案源的发展战略是：对外用商业敏感洞悉客户现实法律需求、捕捉法律市场动态变化，针对特定客户群设计相应服务产品，用商业营销方式（通过法律讲座会议营销）开拓案源；对内提倡敬业精神，以真诚待人、精准做事，延展深化服务内容，最终沉淀法律服务的含金量，靠比拼真正的服务含金量赢得客户，赢得市场。
宏观战略没有错，但是对法律服务市场的估计出了严重偏差。我们的法律服务市场是个初级的，畸形发展的市场。我们的良币当前是注定要被淹没在劣币之中的。我们一个小所市场化开拓应该说小有成绩，而且开拓过程几乎是长驱直入罕遇竞争的对手。但摆在我们面前可供选择的机会少之又少。我们打不过盘根错节的关系，冲不破客户不良消费习惯的壁垒。
在法律服务市场上转化风气、培养引导消费需求的任重道远，不是几个人，一两个所能够担得起，抗得住的。
最近整理总结全年办案情况，我发现一个有趣的问题，凡是运用流程严谨办案承办周期都很长，有的案子旷日持久，打了一年多。别的律所的律师办案，有的同类型案件百分之八十三到六个月结案。办案快手的诀窍是什么？图省事，差不多就得，见好就收，甚至不惜让渡自己当事人的利益。
我们所律师办案，接案笔录、庭前谈话笔录、开庭笔录、大事记、证据目录、代理意见、结案报告样样都要有，再小的案件，卷也有一摞厚，而我见到的别所律师一边开庭一边顺手写辩护词。而我们律所严格要求的办案流程的收费和别人没有什么差别。我们律师比较之后的结论是，这就是“尽职代理”的代价。
然而，酒香了就真的不怕巷子深了吗？放眼望去，铺天盖地的对律师的媒体宣传，硬新闻、软广告，不是新特案件，就是离奇故事，要不就是哪个捅了马蜂窝，再有就是老王卖瓜，自吹自擂。有几个扎实办案的能够借助媒体的功率放大器高保真的被宣传出去呢？
付出多回报少，不成比例，苦尽了甘会来吗？我许下的“品牌美誉度”真的有人领情买单吗？我们一干人的长远利益真的能兑现吗？以前办案是自己学雷锋做傻子，现在开所是教导一群律师做傻子，难道真成了误人子弟，带领着大家走进了死胡同了吗？
错误五：所务缠身，业务荒疏，成了言语的巨人，行动的矮子
如果不从日常谈办案业务中抽身出来，从宏观上把握全局，你会变成“一头只会拉磨的驴”。
——邱旭瑜
人可以不图名，不求利，无私奉献，为“XX主义事业奋斗终生”，但总要有一点点东西聊以自慰。我开所，多多少少是出于对律师工作的热爱。但是，繁忙的行政管理让我开了所，反而过不上干律师的瘾，很是无奈。
律所案件多了，类型复杂了，由于对个案关注不够，对办案的监督指导很容易流于形式，更有甚者，成了“瞎指挥”。我们律所有一套完备精致的办案流程，但是作为律所顶名做业务最多的律师，我对律师要求的办案流程中必不可少的案头准备工作，我自己没有心情做、没有精力做。很多都放给了助理，所以业务接多了，业务反而生疏了。有的时候，自己到底还是不是个律师，做的是不是律师事业都恍惚了，仿佛与内心的律师正道，渐行渐远。
以前做律师，面对各色当事人，战天斗地，满以为能够应付自如，“与人斗其乐无穷”。当然，我曾担惊受怕过，也据理力争过；祸闯过，跟头摔过，但是没有受伤过。干律所管理者，我的心伤了，伤的很重，曾经一度失魂落魄，甚至心灵几经背弃梦想的家园而流离失所。
所以，一个律师要想开所，真要想想清楚才行。需要有比干律师坚强一百倍的神经，有金刚之志，还要有金刚不坏之身。看看自己叫苦连天、怨声连天，一幅伤痕累累的惨样子，不胜其任矣；小马拉重车，在爬大山坡，笨驴拉大磨，不堪其重矣！显然这离金刚不坏还有很遥远的距离。
我目下的处境，正如同卡夫卡《城堡》、《审判》中的主人公，身陷谜局，为探究真相在受罚，在与黑暗处莫名的对手交锋，在与自己的恐惧、迷茫斗争。萦绕在心头，梦魇般的那个“圣殿”，永远挥之不去。弥留之中，那一点点微弱的亮光，依然在召唤着，驱使着，牵引着，身心不由自主的向前！向前！
